Widok zawartości stron Widok zawartości stron

Anna Gucwa cykl UMIEJĘTNOŚCI MIĘKKIE W BIZNESIE cz.4

autor:

DELEGOWANIE ZADAŃ

Młody menedżer, który  wchodzi w nowa rolę i staje się przełożonym swoich kolegów/koleżanek z zespołu potrzebuje przygotowania do delegowania zadań. Delegowanie na początku nie zawsze jest proste. Czasami barierą są pewne założenia, które „młody" menedżer może sobie robić w głowie.

Najczęściej popełnianym błędem kierowniczym związanym z pełnieniem funkcji organizowania jest to, że wszystko usiłujemy robić sami. Niemal każdy ma możliwość powierzania zadań innym, ale wielu z nas robi to niechętnie. Jest to często kwestia zaufania do siebie i do pracowników. Gdyby zastanowić się przez chwilę, dlaczego mamy opory i spisać powody, które sprawiają, że delegowanie zadań jest dla nas trudne, na czele listy znalazłyby się:

 

Opory przed delegowaniem zadań:

 
  • Myślisz, że zrobisz to lepiej;
  • Myślisz, że nie otrzymasz tak dobrej jakości, jaką zapewniłbyś sam wykonując zadanie;
  • Myślisz, że twoja praca polega na kontrolowaniu innych;
  • Czujesz się niepewnie w nowej roli;
  • Inne osoby mają wystarczająco dużo pracy;
  • Twoją pracę musi wykonywać odpowiednia osoba;
  • Nie ma, komu…;
  • Wyjaśnienie sposobu wykonania zadania zajmie mi o tak dużo czasu, że szybciej będzie jak sam wykonam;
  • Nie wiem jak;
  • Czasami obawa przed sytuacją , w której pracownik będzie miał obiekcje.

Warto zatem zdać sobie sprawę z faktu, że:

  • Tak – delegowanie zadań jest twoim obowiązkiem wynikającym z pełnionej funkcji
  • Tak- można się tego nauczyć i skutecznie powierzać zadania wraz z odpowiedzialnością

Co jest potrzebne:

Najważniejsza jest świadomość tego jaką funkcję pełni delegowanie zadań oraz fakt ogromnej mocy motywującej i rozwijającej delegowania.

Jak to robić:

  1. W pierwszej kolejności wybierz zadanie. Musisz wiedzieć dokładnie jaki cel chcesz pracownikowi postawić. Dobierz zadanie do poziomu kompetencji pracownika.
  2. Na spotkaniu z pracownikiem zakomunikuj mu ten cel. Powiedz dlaczego jest ważny oraz częścią czego większego jest to zadanie. Moje doświadczenia z organizacjami pokazują, że wyraźny wpływ na zaangażowanie pracowników ma poczucie sensu wykonywanego zadania. Pracownik chce wiedzieć po co dane zadanie wykonuje, jaki jest jego cel i sens.
  3. W rozmowie z pracownikiem uzasadnij dlaczego akurat tej osobie powierzasz zadanie. Sprawdza się np. formuła: „Proszę właśnie Ciebie ponieważ np. w poprzednim miesiącu sporządzając prezentacje dla Zarządu zwróciłaś uwagę na … Dodatkowo wykazałaś się samodzielnością przy…" Intencja jest taka, aby pracownika docenić, umotywować wybór unikając startych formuł typu „ bo ty jesteś najlepsza", czyli posługiwać się faktami.
  4. Przedstaw jak chcesz żeby zadanie było zrobione? Jaka ma być jakość wykonanego zadania?

W zależności od poziomu kompetencjipracownika opisz jak zadanie ma być wykonane. Opisz kryteria, opisz to, co według ciebie powinno w tym zadaniu się znaleźć. Jeśli pracownik ma wysokie kompetencje w danym obszarze nie instruuj. Zadaj pytanie: jaki pracownik ma pomysł na wykonanie tego zadania.

  1. Wskaż wsparcie w postaci narzędzi, ludzi, dokumentów, procedur. W razie potrzeby zorganizuj je.
  2. Określ dokładnie termin wykonania zadania – unikaj sformułowań typu „ jak najszybciej", w ciągu najbliższych dwóch tygodni. Termin ma być precyzyjny np. do 30 stycznia do godziny 16.00.
  3. Określ sposoby monitorowania zadania – jest to jeden z punktów delegowania zadań, który bywa zaniedbywany przez menedżerów. Określ dokładnie punkty kontrolne i później konsekwentnie realizuj je. Na etapie wykonywania zadania i kontrolowania poszczególnych etapów masz możliwość skorygować potencjalne błędy. Skutkiem braku monitorowania są czasami takie sytuacje, w których menedżer otrzymuje wykonane już zadanie, nie spełnia ono wymaganych kryteriów, a ponieważ nie ma już czasu to menedżer w pospiechu i frustracji poprawia je sam.
  4. Zaangażuj pracownika do dialogu, aby upewnić się, że obie strony rozumieją zadanie w taki sam sposób. Powszechne są sytuacje, w których kierownik kończy delegowanie zadanie krótkim pytaniem: „Czy wszystko jest jasne?" Na co pracownik oczywiście odpowiada, że „tak". Ostatecznie okazuje się, ze w wyniku interpretacji komunikatu dochodzi do nieporozumienia i zadanie jest zrozumiane inaczej niż nadawca komunikował. W efekcie rezultat pracy nie spełnia założonych kryteriów.
 


Autorka: Anna Gucwa

Trenerka, coach, certyfikowany konsultant DISC D3, 12 letni praktyk biznesu, absolwentka filologii polskiej Uniwersytetu Wrocławskiego oraz studiów podyplomowych „Zarządzania Zasobami ludzkimi" Szkoły Wyższej  Psychologii Społecznej. Ukończyła również Szkołę Trenerów „METRUM" i studia podyplomowe „Zarządzanie zespołem sprzedaży" Akademii Leona Koźmińskiego.

Specjalizuje się w realizacji projektów związanych z podnoszeniem skuteczności działów sprzedaży i doskonalenia kompetencji kierowniczych. Pracuje w oparciu o nowoczesne formy szkoleniowe jakimi są gry szkoleniowe. W pracy z klientem aktywnie wykorzystuje metody coachingowe.

Prowadzi szkolenia i warsztaty dla kadry zarządzającej w obszarach związanych z rozwojem takich kompetencji jak: zarządzanie zespołem, motywowanie oraz zwiększanie efektywności osobistej. Specjalizacja koncentruje się wokół kompetencji menedżerskich, wsparcia menedżerów w pełnieniu ich roli oraz realizacji celów.

Dla pracowników działów sprzedaży i obsługi Klienta realizuje projekty dotyczące rozwoju umiejętności handlowych, technik sprzedaży i profesjonalnej obsługi Klienta. Wspiera również rozwój osobisty specjalistów z różnych branż poprzez pracę nad umiejętnościami miękkimi takimi jak: komunikacja, praca w zespole, asertywność, zarządzanie sobą w czasie, etc. Zrealizowała ponad 2000 godzin szkoleniowych dla wielu kluczowych firm na rynku polskim.

W swojej roli trenerskiej, podczas pracy z grupami kieruje się praktyczną wiedzą zdobytą w czasie pracy w międzynarodowych korporacjach. Jej misją w uprawianiu trenerstwa jest łączenie praktyki z wiedzą merytoryczną i umieszczanie jej w konkretnych sytuacjach biznesowych.

Knowledge Base Displays Counter Knowledge Base Displays Counter

This is the Knowledge Base Displays Counter portlet in View mode.

Knowledge Base Other Author Articles Knowledge Base Other Author Articles

Inne artykuły tego autora: